项目管理经验9

1、项目管理一定要有发动机思维，一定不要有等靠要思维。设计、成本、招标、采购等职能部门均是为项目管理目标服务的，项目管理者就是一台发动机，要每时每刻督促相关部门按时完成相应工作，以确保项目管理目标的实现。

2、项目管理工作不能仅仅局限到工程管理，要从经营角度统筹考虑销售、回款、成本、利润。从经营角度来做项目管理，许多工作才更能够有的放矢。

3、项目管理一定要有项目策划，一定不要脚踩西瓜皮干到哪里算哪里。项目策划是“事前风险防控、事中跟进落实、事后复盘总结”的有效工具。

4、项目管理不仅要有工程计划，而且一定要有相应的配套计划，包括设计出图计划、开发报建计划、招标采购计划、材料供应计划、劳动力配置计划、资金支付计划等。

5、项目管理的计划工作，一定要充分利用穿插原则。

6、项目管理工作一定要重视专业度，专业度是开展其他任何工作的基础。应该由专业的人来做专业的事。非专业的人能不能做？能做，但一定有管理不到位的地方，这就会导致项目管理过程中出现挖坑埋雷等隐患。

7、项目管理工作一定要注重过程监控的及时性。定期对照计划与实际之间的偏差情况，把各方面工作做到抓小抓细抓苗头，避免问题被发现的太晚，浪费纠偏的时间，贻误战机。

8、项目管理工作一定要坚持做好合同交底和熟知合约常识，合约是管理合作单位的基本遵循，熟知合同约定是项目管理人员做好项目管理工作的基本技能。

9、再优秀的合作方不宜连续中标两个以上的项目，因为从第三个连续中标项目开始大概率会出现问题。

10、各参建单位的界面要清晰明确，并且要很细致。这个工作需要具有丰富现场管理经验的专业管理人员进行把关，尤其对各个施工单位的接口部位进行明确约定，必须细致到最后一步完工工序，例如谁负责收边收口、谁负责打胶等。

11、项目质量安全管理一定要充分发挥监理单位的作用。

12、项目品质管控的关键，前端是设计管理，后端是施工过程中的接口管理。

13、项目管理工作一定要实施样板引路制度。

首先，销售展示样板对外开放之前，一定要落实销售展示样板（含公共部分）会签制度，由销售、工程、设计、供应等部门共同验收签字确认，确保销售宣传内容与设计图纸、施工成品保持一致。

其次，施工单位进场后进行大面积施工前，必须在项目部指定区域，做出项目部所要求的分项工程施工样板，经监理、项目部认可后方能进行大面积施工。

第三，主体结构做至标准层，必须要求承包商先做标准层房间施工的工程实体样板房（即交付标准）。

14、项目管理工作是一项笨功夫，容不得一点偷奸耍滑。

15、商办类项目（大商业、酒店、办公等），对比土建装修工程来说，一定要更加重视机电安装工程。

16、在很多项目已经反复出现坑，要高度警惕，常见的坑不要踩。踩这种坑，只能说明你的管理水平真的很Low。

17、项目进入收尾阶段时，一定要及时开展一户一验工作，提前发现问题、整改问题。

18、项目管理工作一定要改掉不重视工程管理资料的坏习惯。

19、项目管理工作一定要搞明白利益、人性、关系。团结一切可以团结的力量。

20、项目结束后一定要开展后评估工作，并按照功劳或过错不同情况予以奖罚分明。

还需注意：

• 项目管理即问题管理
• 尽早让用户参与
• 选程序员时，不要只在乎最初速度，还要考虑调整和改进，不选快，而选高质量
• 让项目发起人自己写需求，项目经理在项目实施前花时间与资助该项目的人交流，帮他们准确定义各自想要的功能。（越详细越好）
• 尽早让利益相关者参与进来，并让他们参与到底。一定要知道他们支持项目的商业需求
• 传递信息时，要将复杂的问题转为简单化
• 评估在每个迭代结束前发生的所有“债务”
• 为团队增添人才而非技能
• 不要总因项目放弃休假
• 不要当众过度批评团队成员
• 聘请新的团队成员时候，应提前明确自己的需求，仔细评估
• 花额外的钱聘请和培养优秀的软件开发人员，有时很值得
• 记录工作流程，然后严格执行
• 多余的流程，不要
• 商业价值始终是衡量成功的标准
• 项目失败不要忽略人为因素
• 要对项目估算，估算，再估算
• 别指望开会写出代码
• 项目要依靠团队合作
• 识别和消除障碍，提供团队资源，为团队服务
• 增加交流，时常召开，即时会议
• 总结一个适用于自己项目的，通用流程和文档（模板）工具
• 开发速度在项目生命周期的各个阶段自然是不同的，应依据现实制定计划
• 电子表格不能完全管理和监测各个项目
• —件交付任务需由—人负总责
• 项目经理应该跳出微观管理的模式，高瞻远瞩
• 定期审査项目范围说明可以提高项目成功的几率，并且使利益相关者的期望与该项目的目标保持一致。
• 明确界定项目的主要目的,让每个人都明白为什么要开展这个项目。
• 避免合同纠纷
• 适当放权